Fünf Hindernisse für Lean Management

Der einzige bleibende Wettbewerbsvorteil für heutige Unternehmen ist die Fähigkeit zu lernen und innovativ zu sein. Obwohl Lean Management hauptsächlich mit der Fertigung in Verbindung gebracht wird, hat es das Potenzial, Wissensarbeiter in die kontinuierliche Geschäftsverbesserung einzubinden. Die Veränderung von Organisationen, um neuen Marktanforderungen gerecht zu werden, könnte dabei mit der Entwicklung der organisatorischen Kompetenzen allmählicher erfolgen. Die Herausforderung besteht darin, Barrieren zu überwinden, die die Prinzipien des Lean Managements behindern, wenn Menschen aus der Ferne arbeiten.

In diesem Beitrag geben wir Perspektiven und Empfehlungen zu fünf Hindernissen für die Praxis von Lean Management in internationalen Unternehmen.

Diese Barrieren bestehen einfach deshalb, weil einige Grundannahmen für das Praktizieren von Lean nicht erfüllt sind. Das grundlegendste Hindernis für Lean Management bezieht sich auf die Komplexität, die sich aus der Arbeit mit Menschen über Zeit und Raum hinweg ergibt.

Es ist eine Frage der zunehmenden Komplexität der Wertschöpfungskette

Früher wurden nationale Unternehmen multinationaler Konzerne als unabhängige Tochtergesellschaften geführt, die die volle Kontrolle über ihre Wertschöpfungsketten hatten. Nun globalisieren sich die Wertschöpfungsketten von immer mehr Branchen. Die Wertschöpfung findet in den Ländern statt, die für jede funktionale Tätigkeit einen komparativen Vorteil besitzen. Die Produktion erfolgt in Südostasien. Der Kundenservice befindet sich in Indien und Vertrieb und Marketing befinden sich in den westlichen Ländern, in denen die meisten Verkäufe getätigt werden. Kundenpräferenzen basieren auf nationalen Kulturen, aber die zugrunde liegenden Geschäftsprozesse erstrecken sich über Länder und Regionen.

Hinzu kommt, dass die Globalisierung die Marktanforderungen schneller verändert als je zuvor. Lokale Kundenpräferenzen werden durch den Kontakt mit Menschen aus anderen Ländern und durch die Lektüre internationaler Medien und Online-Bewertungen beeinflusst.

Die Konsequenz solcher Trends ist, dass Geschäftsprozesse einerseits deutlich komplexer werden und sich andererseits häufiger als bisher weiterentwickeln und an Veränderungen anpassen müssen. Dies stellt Einzelpersonen, die versuchen, diese durch den Einsatz von Lean Management zu verbessern, vor große Herausforderungen.

Ein schlechtes Umfeld für die Entwicklung einer Lean-Kultur

Eine starke und offene Kultur, die Fehler nicht als Grund für Bestrafung, sondern als Chance zum Lernen betrachtet, ist eine entscheidende Voraussetzung für die Praxis von Lean Management. Eine weitere Voraussetzung ist die Fähigkeit von Mitarbeitern und ihren Führungskräften, implizites Wissen durch Beobachtung und engen Kontakt bei der Erledigung alltäglicher Aufgaben zu teilen. Diese Bedingungen sind nicht gegeben, wenn sich Geschäftsprozesse über mehrere Funktionen und Länder erstrecken. Diese Umgebung ist daher sehr weit von der Toyota-Fabrikhalle entfernt, aus der Lean Management hervorgegangen ist.

“Damit Verbesserungen gedeihen können, müssen sie sorgfältig in einem fruchtbaren Boden (einer aufnahmefähigen Organisation) kultiviert werden, ständige Aufmerksamkeit erhalten (nachhaltige Führung), mit der richtigen Menge an Licht (Schulung und Unterstützung) und Wasser (Messung und Daten) versorgt und vor Schaden bewahrt werden”
Stephen Shortell (Professor für Management im Gesundheitswesen und Organisationsverhalten – Universität Berkeley, Kalifornien).

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Fünf Hindernisse für Lean Management

Lean-Manager in internationalen Unternehmen können durch Train-the-Trainer-Methoden eine Lean-Kultur schaffen. Solche Methoden können für lokale Initiativen funktionieren, bei denen die Menschen an einem Ort untergebracht sind. Lean Management und Lean-Kulturen stoßen jedoch auf neue Hürden, wenn wir die gesamte Wertschöpfungskette oder Geschäftsprozesse betrachten, die sich über mehrere Niederlassungen erstrecken. Internationale Unternehmen stehen daher vor folgenden Hindernissen für Lean Management:

BARRIERE #1

Eine typische Meeting-Kultur untergräbt konkrete Verbesserungen

Ein erheblicher Teil unserer Zeit verbringen wir in Besprechungen. Besprechungen sind keine guten Voraussetzungen für den Austausch detaillierter Erkenntnisse und Informationen. Darüber hinaus ist es sehr schwierig, kleine Verbesserungsideen zu erfassen, wenn man in der täglichen Arbeit darauf stößt, und dann in wöchentlichen oder monatlichen Meetings darüber zu berichten. Wenn Sie dies tun, riskieren Sie, als “jemand, der gut im Detail ist, aber keinen Überblick hat” wahrgenommen zu werden.

Tools wie Teams und Zoom eignen sich zwar gut für die gleichzeitige Zusammenarbeit, greifen aber zu kurz, wenn sich die Arbeitszeiten nicht so sehr überschneiden.

Wie die Gluu-Plattform dazu beitragen kann, Verbesserungen unabhängig von der Zeitzone zu erzielen:

• Erfassen Sie Ideen und Probleme in einer Arbeitssituation – erstellen Sie einen Kommentarstream und senden Sie Ideen oder Feedback an die richtigen Rollen.
• Genehmigungsverfolgung – Diskutieren und genehmigen Sie ohne Besprechungen, indem Sie Vorschläge sammeln.

BARRIERE #2

Komplexität verringert unsere Fähigkeit, die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erkennen, die es uns ermöglichen, zu lernen

Wenn eine Aktivität in einem Teil eines Geschäftsprozesses in einem Land stattfindet und ihre Auswirkungen in einem anderen Teil in einem anderen Land sichtbar sind, dann nimmt die Person, das Team oder die Abteilung, die die Aktivität durchgeführt hat, ihre Auswirkungen oft nicht wahr. Sie haben daher keine Grundlage für Verbesserungen, was zu einer verpassten Chance auf Verbesserung führt.

Gluu-Funktionen, die dies unterstützen:

• Bilden Sie ab, wer für jede Aktivität verantwortlich ist – stellen Sie sicher, dass komplexe Prozesse über alle Rollen und Abteilungen hinweg richtig ausgeführt werden. Lernen Sie außerdem, wie Sie Arbeit effektiv delegieren können.
• Führen Sie Prozessabläufe als Fälle aus – verfolgen Sie, ob End-to-End-Prozesse jedes Mal korrekt abgeschlossen werden.

BARRIERE #3

Ein Mangel an Kontextinformationen verdrängt Verbesserungsbemühungen

Im Toyota-Produktionssystem tauschen Arbeiter und Manager ihr Wissen im richtigen physischen Kontext aus. Maschinen und Komponenten werden so nah wie möglich an den relevanten Stellen platziert. Sie sind visuell erkennbar. Dieses kontextuelle Wissen macht Verbesserungsbemühungen spezifischer und intuitiver. Gleichzeitig arbeiten die Menschen physisch nah beieinander.

Für den Wissensarbeiter, der als Teil einer internationalen Wertschöpfungskette arbeitet, ist das Setting in der Regel umgekehrt. Der Prozess ist schwer zu erkennen, Informationen befinden sich in Silos mit unterschiedlichen Taxonomien, und Kollegen, die die gleiche Arbeit ausführen, sitzen oft an anderen Orten. Es ist schwer, Arbeit zu erledigen. Noch schwieriger ist es, überschüssige Zeit und Energie zu haben, um zu kommunizieren und die Arbeitspraktiken zu verbessern. Das Ergebnis ist, dass der Zweck des Lean Managements zu einem Ideal wird, das nicht realisiert wird.

BARRIERE #4

Altmodische Praktiken für die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch

Die meisten Unternehmen stecken in dem alten Paradigma fest, sich gegenseitig in E-Mails zu kopieren, um Informationen auszutauschen. Dies führt zu überfüllten Posteingängen und Müdigkeit, wenn es darum geht, sich zu engagieren und Wissen zu teilen. Wissensaustausch und Zusammenarbeit werden zu etwas, das Sie daran hindert, Ihre Arbeit zu erledigen, und nicht zur Voraussetzung für die Erledigung der Arbeit.

Funktionen, die dies unterstützen:

• Standardisieren Sie die Art und Weise, wie Ihre Arbeit erledigt wird – organisieren Sie Ihre Systeme, Dateien und Anweisungen rund um Ihre Aktivitäten. Um mehr darüber zu erfahren, wie Standardarbeit die Komplexität reduziert hat, lesen Sie unseren Artikel.

BARRIERE #5

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Alte und komplexe IT-Systeme

ERP-, CRM-, Verzeichnis- und Wissensaustauschsysteme von Unternehmen sind in der Regel als “one size fits all” konzipiert. Geschäftsprozesse sind in und aus mehreren Systemen verwoben. Dies führt zu Starrheit und Komplexität. Viele Verbesserungsideen machen daher vor der Tür zur IT-Abteilung halt oder führen zu monatelangen Änderungswünschen. Eine zu starke Bindung an alte IT-Architekturen lähmt dann den Verbesserungsfortschritt.

Funktionen, die dies unterstützen:

• Ein einziger Workflow – haben Sie einen einzigen Überblick über Ihre Prozesse und deren Leistung.
• Ein-Klick-Zugriff auf alles, was wichtig ist – greifen Sie auf alle Informationen zu Ihren Prozessen zu und kommunizieren Sie mit Ihren Mitarbeitern auf einer einzigen Seite.

Wenn Sie mehr über Lean Management erfahren möchten, werfen Sie einen Blick auf

• die Kategorie “Lean” unseres Blogs
• Leitfaden zu Tools zur Prozessverbesserung

Dieser Beitrag wurde ursprünglich am 30. März 2012 veröffentlicht und am 2. November 2020 überarbeitet.

Schlussfolgerung

In dem Artikel werden die fünf größten Hindernisse bei der Einführung von Lean Management in einem Unternehmen erörtert. Dazu gehören ein mangelndes Verständnis der Grundsätze, Widerstand gegen Veränderungen, unzureichende Kommunikation, das Fehlen einer klaren Vision und eine schwache Führung. In diesem Beitrag wird betont, dass Unternehmen nur dann effektiv Lean Management einführen können, wenn sie diese Herausforderungen verstehen und in der Folge ihre Arbeitsabläufe rationalisieren, Verschwendung reduzieren und die Produktivität steigern. Es deutet auch darauf hin, dass diese Hürden mit entsprechender Ausbildung, Kommunikation und starker Führung überwunden werden können.

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